Desde a época em que a administração e a gestão começaram a ser sistematizadas e tratadas como ciência no século passado, elas vieram incorporando novos conceitos e linhas de pensamento até chegar nas melhores práticas de gestão que conhecemos hoje. Os anos 80, 90, e o início deste século foram fartos de teóricos, estudiosos e pensadores que, devido ao sucesso de suas teses e dos resultados gerados, passaram a ter status de guru no mundo dos negócios. Nomes como Peter Drucker, o pai de todos eles, Tom Peters e Michael Porter lideraram por meio de suas teorias o mapa mental do mundo corporativo e até hoje são influenciadores.

Cada um trouxe verdadeiramente sua contribuição para o mundo, criando um ambiente mais agradável e humano dentro das empresas, e, ao mesmo tempo, proporcionando o desenvolvimento das pessoas por meio do trabalho.  É inegável o benefício e a transformação do universo corporativo provocado pelas teorias. Praticamente tudo o que Peter Drucker acreditava e previa acabou acontecendo e finalmente o ser humano, o talento e o conhecimento passaram a ser o foco nas empresas (ao menos as que acompanharam esta evolução).

Mesmo assim, nem tudo são flores nessa história. Muitas teorias e modelos de gestão acabaram se mostrando não tão robustos e muitos modismos foram colocados no mercado com a promessa de geração de resultados rápidos e fáceis. O problema é que as empresas são feitas de pessoas e foram elas que sofreram as consequências e os impactos destes tipos de modelo.

Um exemplo típico foi o famoso conceito de Downsizing. Este modelo chegou prometendo agilizar os processos nas empresas por meio da reestruturação das áreas e de um impiedoso processo de enxugamento de pessoas. Na década de 90, essa técnica virou febre e quase todas as companhias passaram por reestruturações significativas. A questão a ser pensada do Downsizing não é a teoria em si ou o conceito, mas sim a forma como foi implementada. Como era moda, muitas empresas seguiram o efeito manada mesmo não tendo experiência e consciência do por que e como fazer.

O problema é que linhas de pensamentos como essa, e tantas outras que foram mal interpretadas e conduzidas, ganharam simpatizantes e continuam sendo trazidas de geração em geração.

Dentre essas linhas de pensamento está a condução dos negócios pautada em uma gestão obstinada por custo. Há no Brasil, inclusive, empresas que utilizam este critério como pilar fundamental de sua cultura. Nada contra dedicar uma boa atenção a este tema, afinal, no mundo dos negócios gestão de custos é no mínimo básico para a saúde de qualquer companhia. A questão que devemos observar é se o olhar no custo está somente na dimensão custo mesmo, ou se está mais ampliado e contempla a dimensão benefício. Se, mais especificamente, contempla uma análise com fatos e dados do retorno sobre o investimento. Creio que todos temos alguma história em comum para contar sobre quando fomos imediatistas e olhamos só a variável custo em um processo decisório, e cujo enredo poderia vir do famoso ditado popular “o barato sai caro”. Não é verdade?

Tomar decisão sobre investimentos só pela dimensão custo é uma prática, ou um mapa mental, que tende a causar prejuízos a médio ou longo prazo, e pode acabar com a sustentabilidade do negócio. Lembro de um caso, por exemplo, de que um produtor que arrematou um lote de diluente de sêmen bovino para “adaptar” ao uso no suíno simplesmente porque o tal diluente custava um terço do que ele costumava pagar. Bom, nem preciso contar as consequências disso…

Aqui no Brasil me parece que já virou uma questão cultural. Na maioria dos casos o que manda é preço. Poucos gestores investem tempo de qualidade para juntar informação. E isso dá trabalho. Logo, é mais fácil espremer os fornecedores e transferir o meu trabalho para eles. Aí o que me cabe é decidir por aqueles que me fazem o menor preço. Assim, o círculo vicioso e míope encontra o fluxo perfeito. Fornecedores menos qualificados, que compram suas matérias-primas de menor qualidade (baseadas só em preço) conseguem ofertar seus produtos sem diferenciação e inovação a menores preços. Gestores, menos qualificados, que não trabalham com informação, não possuem visão sistêmica e de longo prazo tendem a selecionar estes fornecedores “parceiros” que lhes ajudam a produzir com o menor custo.

O convite aqui não é o abandono da análise da variável custo. Como falei, ela faz parte e é muito importante. O convite é para dedicarmos mais tempo na análise do retorno. O que define a sustentabilidade de um negócio não é o custo. É o valor que é gerado. Se uso matérias-primas de maior custo, mas gero produtos de maior valor, que satisfazem meus clientes e me trazem melhores margens, isso é o que importa, isso é que gera a sustentabilidade do meu negócio. A conclusão parece um tanto óbvia. É que mesmo óbvia, não tenho visto essa obviedade sendo praticada por aí. A reflexão que fica então é: Qual é o custo de decidir só pelo custo?

Artigo extraído da Revista Feed&Food, escrito por Everton Gubert, fundador e de Inovação da Agriness.